Definir la estrategia: Teoría y dimensiones

Las palabras grandes y amplias que abarcan muchas situaciones específicas acaban pagando el precio de su notoriedad. Acumulan significados de la misma forma que un parabrisas acumula suciedad, degradando la visibilidad. Las grandes palabras de interés común se convierten en marcadores de posición para las muchas interpretaciones privadas de la gente. La estrategia es un concepto tan cambiante.

Para algunos, la estrategia es una línea de acción definida[i]; para otros, una bolsa de herramientas[ii]. La estrategia puede estar ligada a objetivos ideales, carecer de garra o convertirse en una vaga hoja de ruta. La educación estratégica adolece enormemente de estos dos escollos semánticos. Las premisas, las expectativas y las habilidades asociadas al pensamiento y la acción estratégicos son ambiguas, confusas o inexistentes.

Un buen concepto exige una definición sólida. Las definiciones deben formularse con rigor y contener las condiciones necesarias que hacen que el concepto sea único e inmutable en el tiempo y el espacio[iii] Además, las condiciones no son simples muletas verbales; son las dimensiones centrales del concepto. Estas características deben convertirse en factores diferenciadores específicos que confieran individualidad al concepto. Los factores no son sólo teóricos; deben emplearse en la práctica. Los factores diferenciadores deben convertirse en competencias que puedan formar a cualquier persona en cualquier contexto. Sin embargo, los factores diferenciadores deben ser necesarios y suficientes. Por ello, deben derivarse de un modelo teórico del comportamiento de los actores internacionales[iv], que debe partir de una premisa central que fundamente los factores. Sólo después de proponer un modelo y derivar las dimensiones centrales podremos avanzar en objetivos de aprendizaje, competencias y métodos específicos para la formación de estrategas.

Smith y Stone nos precedieron en las páginas de esta revista ofreciendo una definición dimensional de la estrategia[v] Los componentes de toda buena estrategia propuestos por ellos y relevantes para nuestro artículo incluyen la adecuación de los fines a los medios, la interdependencia en la toma de decisiones y la asunción de la racionalidad. Como se muestra a continuación, las dimensiones son validadas por nuestra perspectiva basada en el proceso y la teoría general. Sin embargo, otras dimensiones, como la llamada a la neutralidad moral de Smith y Stone[vi], deberían considerarse de forma más matizada.

Proponemos que la práctica estratégica y un conjunto de competencias necesarias se fundamenten en una teoría del orden internacional que se base en tres supuestos generales. [vii]

• Uno, los actores internacionales aspiran a preservar o mejorar su autonomía.
• Dos, las normas o leyes internacionales son el producto de este deseo. Las normas impiden que los actores más fuertes impongan su voluntad a los más débiles, al tiempo que ofrecen a los primeros suficiente margen de maniobra para contrarrestar.
• En tercer lugar, el equilibrio de poder ajustado periódicamente por el conflicto es intrínseco a la dinámica del orden internacional [viii]. La teoría predice que la estrategia siempre crea efectos netos en el mundo, una perspectiva compartida también por Gray, entre otros en esta revista[ix] La estrategia no es un plan vago o una descripción de estados finales ideales[x], sino los medios agregados para cambiar un estado específico del mundo en beneficio propio[xi] La estrategia es una serie de decisiones concatenadas que conducen a efectos que requieren más decisiones[xii] Es un medio para cambiar el mundo trabajando a partir de efectos-de-efectos. Estos requisitos exigen que las estrategias incluyan una perspectiva prospectiva y anticipatoria.

La estrategia también se lleva a cabo contra la oposición, lo que a menudo exige alianzas. Así pues, la estrategia es un problema de redes. Para alcanzar los objetivos de contener o derrotar a los adversarios y mantener al mismo tiempo aliados sólidos, las estrategias deben construirse sobre una base sólida de empatía estratégica con múltiples socios o con sus socios de segundo grado[xiii] Esto, sin embargo, no es un llamamiento a la generosidad de sentirse bien. Es necesario comprender a todos los actores desde la perspectiva de sus valores fundamentales. Las alianzas son necesarias para contrarrestar eficazmente los puntos fuertes del enemigo y explotar sus vulnerabilidades, al tiempo que se refuerzan los puntos fuertes de los aliados. Identificar los puntos fuertes y débiles de amigos y enemigos requiere una comprensión profunda y la capacidad de analizar la situación con precisión. Un resultado fundamental de este proceso es la adecuación de los medios al estado final deseado, identificando las compensaciones necesarias para alcanzar los objetivos.

Los líderes aliados de la Segunda Guerra Mundial, especialmente Churchill, hicieron gala, en su mayor parte, de una excelente empatía estratégica. Aunque Churchill no se hacía ilusiones sobre la gran estrategia de Stalin y su condición de «enemigo amigo», comprendía dónde y cuándo convergían los intereses. La continuación del programa británico de préstamo y arrendamiento en 1942, cuando los británicos estaban sufriendo en el norte de África, fue uno de esos momentos de empatía estratégica[xiv].

La estrategia también tiene un aspecto comunicativo. Debe incluir tanto acciones que puedan divulgarse como acciones que deban permanecer confidenciales. Además, toda estrategia debe incluir un cierto grado de desorientación preventiva de la percepción del adversario, introduciendo un elemento de sorpresa que aumente los resultados de las acciones propias. Por último, la estrategia debe incluir una dimensión ética. Sin embargo, la ética tiene dos facetas, una que refleja los valores de cada actor y otra global, la ética humana. El reto de formular un límite ético en torno a las estrategias consiste en equilibrar ambas facetas. La ética es una faceta esencial de cualquier estrategia si se quiere que los resultados sean justificables a largo plazo.

Competencias estratégicas

Volviendo al supuesto central de nuestra teoría, merece la pena volver a insistir en que estos aspectos necesarios de la estrategia están anclados en el hecho de que los actores quieren proteger su autonomía y su propio interés. Los actores siempre aspiran a crear efectos netos favorables que mejoren su posición[xv] Sin embargo, trabajar contra la oposición, el análisis estratégico y la empatía suelen aconsejar adoptar un comportamiento de equilibrio de poder que requiere alianzas y un pensamiento de compensación.

Partiendo de estos factores que dan identidad a la estrategia, proponemos que las condiciones previas necesarias para cualquier estrategia también pueden verse como competencias practicadas por los estrategas, que todos los educadores deberían emplear como objetivos de aprendizaje y métricas para sus cursos de estrategia. Las competencias, en este contexto, son «conjuntos de conocimientos en acción»[xvi]. Combinan conocimientos teóricos con conocimientos procedimentales demostrados tanto en términos analíticos como accionales. Desde la perspectiva teórica y los supuestos nombrados anteriormente, podemos proponer un conjunto de competencias necesarias y, dentro del contexto, suficientes. Estas son:

• Pensamiento analítico (habilidades discriminantes definitorias)
• Pensamiento sistémico
• Optimización de compensaciones
• Planificación iterativa de efectos
• Pensamiento indirecto
• Previsión estratégica
• Empatía estratégica
• Equilibrio ético de intereses

Las ocho competencias se derivan de la teoría realista de las relaciones internacionales ya descrita.

El pensamiento analítico se deduce de la necesidad de comprender rigurosamente al amigo y al enemigo antes de afirmar la autonomía, un requisito básico de la teoría realista.

El pensamiento sistémico viene exigido por la naturaleza holística de cualquier problema estratégico y los enredos naturales que rodean cualquier intento de inducir un efecto neto en el estado del mundo.

La necesidad de equilibrar nuestro planteamiento para influir en los puntos fuertes de nuestros amigos y limitar sus puntos débiles, negando al mismo tiempo los puntos fuertes y amplificando los puntos débiles de nuestros enemigos, exige la optimización del equilibrio. Según nuestra teoría realista, el objetivo es, de nuevo, maximizar la propia libertad de acción y el dominio del entorno.

Los efectos de la planificación de efectos resultan de la naturaleza intrínsecamente dinámica de la acción estratégica.

El pensamiento indirecto es el producto de la comunicación selectiva y la desviación de la atención del enemigo.

La previsión estratégica implica el pensamiento anticipatorio a largo plazo y la capacidad de crear una gama de futuros plausibles derivados de la actualización continua de los supuestos y de la comprensión del paisaje cambiante.

La empatía estratégica se deriva de la necesidad de comprender tanto a los enemigos como a los amigos en lo que respecta a sus puntos de vista y principios, sin ceder a la identificación con dichos puntos de vista. El objetivo es evitar las ilusiones.

El equilibrio ético de intereses se refiere a la infusión de la estrategia y la configuración de sus resultados para satisfacer los valores del actor manteniéndolos equilibrados con los valores humanos fundamentales y universales.

Estas competencias estratégicas son necesarias y suficientes no sólo desde el punto de vista teórico, sino también práctico. Se trata de un proceso cíclico que sigue una lógica directa:

El primer paso del proceso estratégico consiste en dotarse de recursos, es decir, identificar los factores materiales y humanos que pueden emplearse para lograr el cambio necesario. La dotación de recursos no es sólo una cuestión de identificación, sino también de contabilidad y de intercambio de un tipo de recurso por otro. En efecto, la dotación de recursos es un tipo de presupuestación que requiere una sólida comprensión de los principios económicos y de recursos humanos. Las potencias navales, como Venecia, el Imperio Británico y más tarde Estados Unidos, aprendieron bien esta lección, incluso cuando la guerra les cogió desprevenidos, como fue el caso del ataque a Pearl Harbor. Aunque les pilló con el pie cambiado en materia de recursos, al disponer de una fuerza de portaaviones insuficiente en el Pacífico, a pesar de sus enormes compromisos, Estados Unidos compensó esta carencia con creces. Comenzó la guerra con una docena de portaaviones y la terminó con más de 100 y una estructura de fuerzas completamente diferente[xvii].

Se necesita algo más que los recursos de la nación para crear cambios netos a gran escala, de gran estrategia, en el mundo. Hay que negociar continuamente alianzas y evitar contraalianzas.

El apoyo interno también debe obtenerse mediante negociaciones políticas. De ahí la imprescindible fase de negociación. Las negociaciones y la formación de alianzas son rasgos distintivos de la guerra moderna, empezando por el primer conflicto global, la Guerra de los Siete Años (1757 – 1763), y su secuela, la Guerra Revolucionaria Americana, hasta las Grandes Coaliciones que derrotaron a Napoleón,[xviii] Hitler,[xix] o Saddam Hussein[xx].

El proceso estratégico continúa con la fase de despliegue, en la que se posicionan los recursos y medios para obtener el máximo efecto. El despliegue no es un mero ejercicio logístico. Es una decisión estratégica en sí misma, mediante la cual se utilizan amenazas e incentivos para canalizar las acciones de los adversarios y facilitar futuras acciones.

Las competencias y el proceso estratégico

Una vez establecidos, los medios estratégicos se ponen en movimiento para afectar al cambio neto necesario para alcanzar los objetivos estratégicos impuestos por la política en la fase operativa. Las opciones momentáneas y el pensamiento en términos de consecuencias a más largo plazo se equilibran continuamente. Las operaciones pueden durar periodos cortos o largos; sin embargo, están ligadas a la exigencia de alcanzar un resultado esperado. Una vez alcanzado éste (o no), el estratega necesita reconsiderar las opciones que se han abierto o que se han perdido. Las conclusiones ayudarán a realinear los futuros objetivos políticos y estratégicos. Se iniciará un nuevo ciclo de dotación de recursos, negociación, despliegue y operaciones, que mantendrá el proceso estratégico fresco y relevante.

Un estratega eficaz destaca por usar las competencias adecuadas en el momento oportuno del proceso estratégico. Aunque las competencias estratégicas son lo suficientemente genéricas como para ser relevantes en la mayoría de los contextos, su utilidad se maximiza y se emplean en un orden de prioridad determinado. La matriz de competencias estratégicas que figura a continuación indica qué competencia es más necesaria en una fase determinada del proceso estratégico.

Los bloques oscuros indican dónde se desarrolla y emplea principalmente cada competencia. Los bloques grises indican dónde puede emplearse una competencia, pero no es tan esencial. Los bloques blancos indican las etapas en las que las competencias pueden utilizarse «según sea necesario». En general, observamos en primer lugar que la competencia más necesaria y constantemente presente en el proceso de pensamiento y realización estratégicos es el pensamiento sistémico. Cada fase del proceso estratégico debe estar impregnada de la idea de que no existen decisiones o resultados locales. Todas las decisiones tienen implicaciones para todo el sistema, y todos los resultados se verán afectados por la forma en que los estrategas empleen el pensamiento sistémico. En segundo lugar, la negociación es la fase del proceso estratégico que requiere el mayor número de competencias. Todas las grandes estrategias mueren o viven según la fuerza de las alianzas y las promesas hechas (o hábilmente incumplidas) a los adversarios. Una buena estrategia necesita negociar sus condiciones limitando los grados de libertad del adversario.

Conclusiones

Este artículo propone que la estrategia es un método, no un plan definido, para alcanzar un objetivo político: crear efectos netos en el orden internacional que promuevan los intereses de un actor determinado. El método utiliza el análisis de compensaciones para limitar la incertidumbre. La política define los objetivos estratégicos, que siempre son relativos a los objetivos de la parte contraria. El interés propio nacional impulsa todas las políticas, que giran en torno a la maximización de la autonomía. Al ejecutar una estrategia, las naciones pretenden alcanzar sus objetivos nacionales y, al mismo tiempo, evitar que un país determinado se convierta en un dominador mundial abrumador. Por último, aunque sistemáticas y rigurosas, las estrategias no son predecibles de forma determinista. Cualquier estrategia dada tiene un punto de partida y un objetivo, pero puede tomar múltiples rumbos. Éstos vienen impuestos por las respuestas de los competidores y la necesidad de sorprender al enemigo. Las fintas, la sorpresa y el engaño son elementos necesarios para el éxito de una estrategia. Por ello, vale la pena repetir que una buena estrategia no es una receta. Es un plan que trabaja contra la necesidad con sentido práctico sin olvidar asegurar la primacía de la supervivencia nacional.

Al mismo tiempo, este artículo señala que el pensamiento y la acción estratégicos pueden definirse rigurosamente como un conjunto de competencias utilizadas de forma prioritaria dentro de las cinco etapas del proceso estratégico: dotación de recursos, negociación, despliegue, operaciones y realineación. Estas competencias se refieren a capacidades analíticas y de gestión de situaciones que tienen su origen en conocimientos teóricos: análisis, pensamiento sistémico, optimización de compensaciones, planificación y calendario de efectos, pensamiento indirecto, empatía estratégica y equilibrio ético de intereses. Un método basado en matrices sugiere que las competencias deben utilizarse selectivamente dentro de las cinco etapas del proceso estratégico. Las necesidades contextuales determinan la selección de las competencias.

Al desarrollar la matriz y el proceso, no nos limitamos a afirmar lo obvio. Las competencias que proponemos se han desarrollado rigurosamente a partir de una teoría estratégica realista específica. Son parsimoniosas y cubren únicamente los requisitos esenciales de una planificación y una acción estratégicas sólidas. La naturaleza competitiva de las grandes potencias dirige el proceso estratégico. La matriz estratégica se adapta al uso, la planificación y la actuación específicos en condiciones adversarias, evitando la cobertura genérica de todos los matices posibles del compromiso estratégico.

También deberíamos distinguir entre las competencias estratégicas definidas anteriormente y el análisis estratégico. Sabemos que el análisis estratégico en general es un enfoque metateórico derivado de la teoría de juegos[xxi] y de la teoría de la elección pública[xxii] Su aplicación a las relaciones internacionales es, en última instancia, un caso particular de un ámbito de investigación más amplio. Así pues, nuestra teoría, aplicaciones y competencias pueden considerarse aplicaciones específicas del análisis estratégico. Su conexión con la teoría de nivel superior podría conducir a métodos analíticos más rigurosos para los futuros estrategas. Al fin y al cabo, los dilemas de elección humana identificados por el análisis estratégico se revelan con mayor detalle en la lucha por el poder en las relaciones internacionales.

Los métodos desarrollados para definir y utilizar las competencias en su contexto no deben utilizarse de forma dogmática. El estribillo de este documento es que la estrategia no es una receta. Las estrategias requieren un pensamiento creativo y un uso práctico de las competencias para asignar medios variables a fines fijos[xxiii] El uso del pensamiento indirecto en la fase de dotación de recursos, mediante el cual se promocionan las capacidades falsas y se ocultan las reales, puede ser un medio muy apropiado para obtener ventajas estratégicas. El único límite que puede imponerse al pensamiento y la acción estratégicos es mantenerse fiel a sus objetivos sin dejar de seguir la política original. Como un músico de jazz, un buen estratega puede cambiar la melodía y variar el registro, pero debe obtener el mismo efecto artístico predecible.

Referencias

Britannica, Enciclopedia. «Equilibrio de Poder | Definición y Ejemplos». Encyclopedia Britannica. Consultado el 11 de agosto de 2021. https://www.britannica.com/topic/balance-of-power.

Cassidy, John Robert. «Aristotle on Definitions». The Southern Journal of Philosophy 5, no. 2 (1967): 110–18. https://doi.org/10.1111/j.2041-6962.1967.tb02000.x.

Churchill, Winston S. La Gran Alianza. Boston: Houghton Mifflin, 1986.

Craig, Campbell. Glimmer of a New Leviathan: Total War in the Realism of Niebuhr, Morgenthau, and Waltz. New York: Columbia University Press, 2008.

Elkus. «Más allá de la estrategia como medio para un fin». Military Strategy Magazine, invierno de 2014.

Gervais, J. «La definición operativa de la educación basada en competencias». The Journal of Competency-Based Education 1, nº 2 (2016): 98–106. https://doi.org/10.1002/cbe2.1011.

Gray, Colin S. «¿Se puede enseñar estrategia?». Military Strategy Magazine, invierno de 2019, El puente de la estrategia: Theory for Practice. Edición reimpresa. Oxford: Oxford University Press, 2016.

Hanania, Richard. La teoría de la elección pública y la ilusión de la gran estrategia: Cómo los generales, los fabricantes de armas y los gobiernos extranjeros dan forma a la política exterior estadounidense. 1ª edición. Routledge, 2021.

Hill, Alexander. «British Lend Lease Aid and the Soviet War Effort, June 1941 June 1942». The Journal of Military History 71, no. 3 (2007): 773-808.

Hone, Thomas C. «Replacing Battleships with Aircraft Carriers in the Pacific in World War Ii». Naval War College Review 66, nº 1 (2013): 56-76.

Luttwak, Edward N. Strategy: La lógica de la guerra y la paz, Edición revisada y ampliada. 2ª edición. Harvard University Press, 2002.

McMaster, H. R. Campos de batalla: The Fight to Defend the Free World. Edición ilustrada. Nueva York, NY: Harper, 2020.

Parker, Geoffrey. The Military Revolution: Military Innovation and the Rise of the West, 1500-1800. 2ª edición. Cambridge; Nueva York: Cambridge University Press, 1996.

Rapp-Hooper, Mira. Escudos de la República: The Triumph and Peril of America’s Alliances. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 2020.

Schelling, Thomas C. Elección y consecuencia. 1ª edición en rústica. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1985.—. The Strategy of Conflict: Con un nuevo prefacio del autor. 2ª edición. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1981.

Smith, MLR, y Stone, John. «Explicando la teoría estratégica». Military Strategy Magazine, otoño de 2011.

Tzu, Sun. El arte de la guerra. Traducido por Ralph D. Sawyer. Boulder: LITTL, 1994.

Watkins, Michael D. «Desmitificar la estrategia: The What, Who, How, and Why». Harvard Business Review, 10 de septiembre de 2007. https://hbr.org/2007/09/demystifying-strategy-the-what.

[i] Watkins, «Desmitificar la estrategia».

[ii] Tzu, El arte de la guerra.

[iii] Cassidy, «Aristóteles sobre las definiciones».

[iv] Smith y Stone, John, «Explaining Strategic Theory».

[v] Smith y Stone, John.

[vi] Smith y Stone, John.

[vii] Craig, Glimmer of a New Leviathan: La guerra total en el realismo de Niebuhr, Morgenthau y Waltz.

[viii] Britannica, «Balance of Power | Definition & Examples».

[ix] Gray, The Strategy Bridge; Gray, «¿Puede enseñarse la estrategia?».

[x] Elkus, «Beyond Strategy as a Means to an End».

[xi] Gray, The Strategy Bridge.

[xii] Luttwak, Strategy.

[xiii] McMaster, Battlegrounds.

[xiv] Hill, «British Lend Lease Aid and the Soviet War Effort, June 1941 June 1942».

[xv] Gray, The Strategy Bridge.

[xvi] Gervais, «La definición operativa de la educación basada en competencias».

[xvii] Hone, «Sustitución de acorazados por portaaviones en el Pacífico en la Primera Guerra Mundial».

[xviii] Parker, La revolución militar.

[xix] Churchill, La Gran Alianza.

[xx] Rapp-Hooper, Escudos de la República.

[xxi] Schelling, The Strategy of Conflict; Schelling, Choice and Consequence.

[xxii] Hanania, Public Choice Theory and the Illusion of Grand Strategy.

[xxiii] Elkus, «Beyond Strategy as a Means to an End».

Fte. Military Strategy Magazine (Sorin Adam Matei, Kira Graves, David Benson)

Sorin Adam Matei, Decano Asociado de Investigación, es catedrático, Senior Fellow en el Instituto Krach de Diplomacia Tecnológica y director de la Iniciativa FORCES en la Universidad Purdue. Es licenciado en Historia y Filosofía por la Universidad de Bucarest, máster en Relaciones Internacionales por la Fletcher School of Law and Diplomacy de la Universidad de Tufts y doctor en Investigación sobre Tecnologías de la Comunicación por la Annenberg School de la Universidad del Sur de California.

La Dra. Kira Graves es la Asistente TRADOC G-2, Directora de la Empresa de Pensamiento Crítico en Ft. Leavenworth, Kansas, y autora del curso «Cazadores del Futuro» en la Universidad del Ejército.

El Dr. David Benson es Director de Wargames y Simulaciones en Valens Global. Anteriormente fue profesor de Seguridad y Estudios Estratégicos en la Escuela de Estudios Avanzados del Aire y del Espacio (SAASS) de la Universidad del Aire, Montgomery, AL. Durante su estancia en la Universidad del Aire, David fue uno de los principales investigadores de los proyectos DAWG y DAGGER.